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方正的创始人是谁
在中国高科技领域，北大方正已成为人们耳熟能详的企业。10多年的创业发展，方正在中国高新技术史上留下了深刻的烙印。如今的方正已经拥有4个控股的上市公司：方正控股有限公司、方正数码有限公司、上海方正延中科技集团股份有限公司和马来西亚方正有限公司，17家独资、合资企业，员工约5000人，总资产60亿元。仅有十几年的发展，方正就能获得今天的成就，方正有什么秘诀吗？方正的优势在哪里？
“第一桶金”
二十世纪七十年代，当时日本流行的是光机式第二代照排机，欧美流行的是阴极射线管第三代照排机。王选教授早在1976年就做出了一个卓有远见的决策：跳过第二代和第三代，直接发展第四代激光照排系统。
王选教授引领的“告别铅与火，迎来光与电”的新技术革命浪潮，由此不仅揭开了中国知识经济的序幕，更赋予科技创造文明、知识造福人类以深远而实在的意义。
“方正排版系统”是方正起家的法宝。20世纪八九十年代，该产品已强劲的势头横扫国内外出版软件市场，不仅占据了国内外市场的绝大部分份额，而在国内外也夺取了不少领地。“方正排版系统”取得的卓越成就不仅是方正的骄傲，也是中国软件业的骄傲。
创业初期
1978年党的十一届三中全会之后，随着党的工作重点转移到经济建设上来，中国也从此拉开了改革开放的序幕。也就是在这种历史背景下，在20世纪80年代中期的“中关村电子一条街”上，各种各样的科技企业如雨后春笋般地被催生出来。
1985年初，北大物理系讲师张玉峰和其他4位教师筹备了北大科技开发部，在未名湖畔一间10平方米的小屋里，靠着北大提供的3万元资金，开始了走向今日方正之辉煌的艰难创业之路。
1986年8月，正式注册成立了北京大学新技术公司，当时北大注入资金40万元。
1988年初，北大新技术公司年销售额达5000万元，成为中关村颇具影响的民营科技企业。此时，在王选教授的倡导下，北京大学得到当时国家经委的许可，决定将王选教授主持开发的汉字激光照排系统专利与技术转让给公司。从此，以张玉峰为核心的公司领导审时度势，开始与王选教授领导的北大计算所合作，直接从事汉字激光照排系统的开发、生产与销售，从而使公司进入了一个新的发展阶段。
1988年底向社会推出了“华光”Ⅳ型系统。很快，“华光”Ⅳ型系统便旋风般地打进了全国几千家报社，并远销海外市场，从而将“中国印刷业的第二次革命”推向高潮。
1991年，方正公司又进一步将华光系统发展成为北大方正91电子出版系统，并实现整版传输、区域网络化、光盘存档等功能。之后又迅速推出方正彩色激光照排系统，使我国自行研制的彩色桌面系统走进了国内及海外市场，掀起了印刷出版业的“彩色革命”。
1993年初，北大方正集团正式成立，这是北大方正发展史上又一个新的里程碑。从此，公司在完成集团化的同时，加快了向多元化、国际化、股份化的高新技术企业迈进的步伐。
持续发展阶段
方正处于稳步发展的阶段，一方面向海外拓展市场，另一方面，通过产业整合，依托北大，
发挥自主创新优势，使方正集团在市场经济的国际大舞台上稳步发展。
1994年初，方正高档彩色电子出版系统宣告推出。
1995年是方正集团处在关键转折时期并取得辉煌成绩的一年。这时方正集团的发展已届九载，业务经营已初具规模，如何再次全面拓展经营领域，实现高效益、快增长的二次创业，已成为全体方正人所面临的一个重大课题。为此，在北京大学的领导下，方正集团顺利、圆满地实现了新旧领导体制的过渡。与此同时，经国务院证券委批准，方正集团成功地实施了对企业的股份制改造。
1995年12月21日，方正（香港）有限公司正式在香港上市。股份制改造的完成，是方正集团发展史上又一重要的里程碑，标志着方正集团的发展迈上了新的台阶，为方正集团的真正意义上的二次创业提供了有力的支持与坚实的基础。
1997年，方正集团获选进入国家120家大型试点企业集团之一，国家首批6家技术创新试点企业之一，国家重点支持的5家PC生产厂家之一。
1998年，以方正集团为代表的北大入主延中，成功实现了由“延中实业”向“方正科技”的转变。
人事“地震”
北大方正也许是国内企业人事变动最频繁的地方，人们就会很奇怪，为什么这个业绩良好的具有“北大精神”的著名校办企业总是处于“地震带”。
方正作为一个企业，起源于激光照排系统，原先是王选教授领导的一个863项目。这个项目的产业化催生了北大方正，由于项目所拥有的技术带来了革命性变化，方正获得了巨大的市场空间，一度“爆炸性”增长。高速增长掩盖了管理粗放。1997年，激光照排市场的发展开始稳定下来，方正的增长够到了天花板。管理的疏松和错误的多元化战略把方正拖进了亏损的泥潭。
方正的第一次危机，也是迄今为止最重要的一次危机出现在1998年、1999年前后，令人记忆深刻的有1998年方正业绩大幅下跌导致的广泛批评、逼宫事件、方正人事地震以及后来的方正科技股权风波。
1998年方正香港上市公司方正控股的年报显示亏损为1.68亿港元。北大被惊动了。
1999年北大方正出人意料地走了下坡路，利税总额从1998年的3.3亿元人民币下降到2.4亿元。
1999年4月原中国惠普公司主管销售的副总裁李汉生任方正电子有限公司的总裁。
1999年，方正内部斗争以一场“逼宫事件”而全面公开化。王选与董事长张玉峰双双离开董事会，张保留了上海方正延中科技实业公司董事长，王则保留了香港方正董事会主席的职务。北大党委副书记兼副校长闵维方任方正集团董事长，北大校产办副主任魏新、方正研究院院长肖建国任副董事长。
2000年，魏新出任方正集团副董事长。
2001年裕兴举牌方正事件发生。2001年5月30日，北大方正集团在北京召开新闻发布会，宣布了解除祝剑秋集团副总裁的职务的决定。方正集团总裁张兆东放权，魏新任方正科技董事长。2001年11月，在高清举牌风波不久，原方正集团董事长闵维方不再任职，由魏新接替。
2001年7月26日，时西忠出任方正电脑公司总经理。就任时，时西忠向媒体表示，“随着方正集团以祝剑秋出局为标志的人事纷争的结束和其现代企业制度的逐步建立，方正电脑的管理团队到了相对稳定的时期”。同时还表示有信心在三年后赶上联想。
然而，2002年1月以后，时西忠就未再代表方正电脑出过面，公开场合都是周险峰出面。不久，时西忠正式宣布从方正电脑离任，其中原因秘而不宣。时成为北大方正集团1998年控股延中科技以来，方正电脑第五位下课的总经理，和他的前任一样，下课的原因都不是因为经营管理不善或者对上市公司造成损失。
这一切的发生有其偶然性，但也与北大方正业务扩张以及产业变革等因素休戚相关。这些事件共同的负面目标是，试图动摇北大方正的出身和从属关系，以至于当时的方正集团不得不严厉地告诫下属公司：绝对不允许游离于北大方正之外，搞独立王国。
在若干场争夺主导权、控制权的斗争中，北大方正轻而易举地成为胜利者，这一方面得益于其雄厚的实力、深厚的文化底蕴，另一方面得益于其群众基础以及高度的企业凝聚力。这些力量经常在北大方正最危急的时刻发挥重要的作用。
面向未来，多元化的“怪物”
2001年10月31日接任北大方正集团董事长，魏新上任后，提出了新的观念，走多元化道路。
2001年北大方正和富士施乐联手共同在生产型高速打印机和数字印刷技术方面展开合作。在这次合作中，富士施乐将在向中国销售的高速打印机中捆绑北大方正的4款通用GBKPOSTSCRIPT中文字库，而北大方正将专为富士施乐开发连接北大方正电子出版前端系统和施乐高速打印机的接口，即北大方正－富士施乐专用光栅图像处理器。
2002年3月26日，方正集团与浙江省国信控股集团就合作重组浙江证券事宜达成初步的合作意向。6月份
，浙江证券股东会通过决议，同意由北大方正集团公司分别受让浙江证券现有18家股东持有浙江证券51%的股权，收购费用为2.295亿元。
2002年11月，北大方正控股公司--北京方正经纬产业发展有限公司以2302.6万元受让南海市佰骏物业持有的深大通1771万股法人股。深大通自上市以来，主营业务不断萎缩，并于1998和1999两年因连续亏损而被戴上了ST的帽子。尽管在2000年摘帽，但其主业仍然不景气，经营没有得到根本改善。而曾有30.63%的实际表决权的南海佰骏，在半年内就选择了退出，其中必有原因。
2002年4月7日，深圳方正科技有限公司斥一亿元巨资，以强悍的姿态推出“花旗参茶”饮品，标志着北大方正集团正式进军传统的饮料业。
2002年8月7日，北大方正与柯达结为战略合作关系，共同开拓数码市场。
2003年5月，北大方正与苏州经贸委签订协议，北大方正将在三到五年的时间里，斥资27亿元收购苏州钢铁集团100%的国有股。而苏钢现有职工1万多人，是个大块头。虽然2002年盈利几百万元，但目前已有不少专家对民间的“大炼钢铁”提出质疑，认为已存在泡沫成分，能否保持盈利能力值得怀疑，况且老国企的毛病苏钢肯定也都有。
2004年3月，方正又开始整合北大的医疗资源，以医疗管理公司的方式切入医药领域。借奥运之风，引入国际资本共同投资巨型医院，重组西南合成。方正目前正在整合内外部资源，打造医疗、医药平台。
2004年4月26日，方正集团近日在北京推出酝酿已久的新战略，即一个核心和两个轮子。一个核心就是原创技术，两个轮子就是产业和资本。方正集团将自己的产业分为三大系列，即IT、金融、传统产业，由四大集团即方正产业控股集团、方正金融控股集团、方正软件控股集团、方正投资控股集团统领。
2004年4月伴随方正科技原总裁魏新的“明升暗降”，跟随其多年的周险峰出走，PC部门骨干“集体叛逃”，凸现了方正科技总裁更迭带来的人事震荡，同时彰显了方正创业派和北大校方之间的斗争升级。
2004年12月28日方正科技集团股份有限公司召开第七届董事会2004年第七次会议，会议审议通过如下决议：一、同意魏新辞去公司董事长职务、蒋必金辞去公司总裁职务。二、选举方中华为公司董事长。三、聘任祁东风为公司总裁，祁东风不再任公司执行总裁。魏新先生辞去方正科技董事长方中华接任。
2005年04月12日,北大方正凭借其创办的中国大陆最大正版电子图书资源库，进军方兴未艾的北美中文电子图书市场。
2005年4月5日，目前，我国的连锁加盟经营正处于高速发展阶段，连锁经营深受中小创业者宠爱。为了使投资者有更广阔的投资空间，方正集团投资推广了方正印捷数码印刷连锁，推出完整的印捷数码印刷解决方案，并重点打造印捷数码印刷特许经营体系。
这十几年的发展过程中，方正原是一个拥有激光照排原创技术的专业化公司，但现在在众人眼里，方正是一个看不懂的“怪物”。涉足钢铁，插手制药，迈进金融，染指通讯，在多元化中跳来跳去。方正这种‘东方不亮西方亮，黑了南方有北方’的策略是否有利于反正以后的发展呢？
方正集团坚持以IT、医疗医药为主业，有选择地进入某些传统行业，主动寻求跨越式发展机遇，主要是借鉴了GE(通用电气)的模式，按照一个“扩张性的专业化公司”来发展，大大降低企业经营风险。将方正做实、做强、做大，成为一个国际化的企业集团。
未来的方正，希望真正能够成为一个“强而实”的，在若干特定产业领域拥有原创性自主核心技术的国际化高科技实业公司。这是方正发展的方向，也是方正人正在努力的目标。方正人希望，与所有关注方正的朋友一道，赢得新世纪的光荣与梦想。
海外发展“产品技术＋资本市场”
1990年起北大方正集团进军海外市场，通过走“产品技术＋资本市场”的路线，方正在日本，马来西亚的海外市场都取得了很好的成绩。
2001年方正电子出口额已经达到了100万美元。对于北大方正而言，“走出去”的一个法宝是软件。
2002年7月11日，方正集团率其旗下的方正数码、方正电子、方正国际、方正奥德和方正研究院五大机构，与北京市科委、北京软件产业促进中心携手，宣布成立“方正软件产品出口联盟”。
企业文化
“持续创新”
敢为人先、追求卓越、标新立异。 提倡开放、平等的精神，尊重、鼓励并激发员工的自主性和创新活力。
追求产品和服务创新、技术创新、管理创新，通过创新产生高附加值的产品与服务。
“方方正正做人，实实在在做事”
方方正正做人，实实在在做事是我们企业及其员工一切行为的原则与根本。
方方正正做人，就是要诚信，忠诚；实实在在做事就是要尽心尽责。依法经营，诚实经商，追求多赢。言必信，行必果。
正而不迂，直而不拙。自觉承担社会责任，有意识地使公司的利益与社会发展的总体利益相一致。
方正现在怎么这么衰落啊？？？
公司变革：为什么少数成功，多数失败？
--从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距
公司的生存与衰亡，正像哈姆雷特喊出的那声疑问一样：tobe or not to beis a question（生存还是死亡是个问题）。1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名，在整个80年代，财富500强中有大约230家公司（占总数的46％），都从财富500强中消失了，而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。
所以，经营企业的根本问题仍然是：为什么有些公司能够长盛不衰，为什么一些公司却昙花一现？在从公司战略的角度对比了联想与戴尔，海尔与GE，格兰仕与沃尔玛等一批公司之后，我们把眼光转到企业家与企业变革上来，我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。
公司为什么会成功：惠普与方正的成功比较
· 方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，从 “高科技”角度看，方正与惠普之间没有什么本质性的区别，区别在于成功背后的制度与企业文化。
惠普公司由戴维·帕卡德DavidPackard和威廉·休利特WilliamHewlett于1939年创立，合伙企业之所以被命名为“休利特－帕卡德公司”，因为在用抛硬币的方法决定名字的前后时，休利特获胜。
在大多数公司的“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：第一，创始人对市场或对技术的“创新”；第二，好的“市场机遇”或“时运”。这两个特点在惠普的体现是，首先，两位创始人虽然只投入了538美元，工作环境也很简陋是在帕卡德屋后简陋的汽车库但他们成功开发了一种阻容式音频振荡器。这种振荡器使用白炽灯泡作为部分导体来提供可变电阻，这在当时的技术设计上是一个突破。其次，当时正好沃特·迪斯尼公司制作影片《幻想曲》急需要这种仪器，以每台54美元的价格一次性向他们定购了八台，使这个小公司站稳了脚跟。1940年，惠普公司逐步扩大经营范围，产品也增加到八种，第二次世界大战爆发后，美国政府的订单更是如雪片飞来。
1943年，惠普开始为美国海军研究实验室开发信号发生器和雷达干扰器等产品，率先进入微波设备制造领域，成为信号发生器研究制造领域的领头羊。1947年惠普公司转制为股份制有限责任公司，1957年成为上市公司，市值达到4800万美元，也是从这一年开始，惠普公司开始扩展海外市场，在欧洲建立了办事处和生产基地。60年代惠普公司开始涉足计算机领域。1972年，惠普公司推出了他们第一台多功能电脑——HP 3000小型机。1977年，休利特和帕卡德退休。1984年，惠普公司通过喷墨和激光打印机成功地进入了打印机市场，HPLaserJet成为业界公认的世界标准。1994年惠普成功推出彩色激光打印机。
在1990年之后，惠普的获利成长率就一直维持在20％以上，1990年公司的销售收入是130亿美元，1994年达到250亿美元，1997年达到428亿美元。1994年是惠普的巅峰，销售额和利润增长率远超过IBM及其它竞争对手，当年的《福布斯》杂志评惠普为当年绩效第一名，惠普总裁路易士·普拉特被《商业周刊》选为年度最佳CEO。
方正的成功也是一样。1985年初，张玉峰从北大物理系借调出来，到学校开办公司——“北达科技服务部”。“我当时不知道什么是公司，也不知道怎样办公司，北大就给了我们十平米的办公室，一部电话，三万元开办费。”这是张玉峰当时的话，也是那时一批知识分子下海的真实写照，因为大家都不懂，所以几乎那些年开公司的都赚到了钱，张玉峰也不例外。而在北大计算机系，有一位叫王选的教授从1974年到1988年，经过14年的努力，开发出了一个很伟大的产品——激光照排系统。
这就有了方正的开始。“有了钱，有了技术，又有了一定的经营经验，天时地利人和，方正一下子就发展起来了。”而实际的情况是，当时中国的计算机市场已经启动，大量的计算机从操作系统到办公软件全是英文，所以，不仅有自主知识产权的方正“发了”，连做汉化的“巨人”等一大批公司，都在国外厂商还没开发中国市场的时候发了。1989年，方正和香港金山公司联合投资开发方正SUPER汉卡，随后于1992年成立汉卡部，该产品占据同类产品50％以上的市场。
十多年来，北大方正已发展成为集团公司，拥有4个控股的上市公司：方正控股、方正数码、上海方正延中科技和马来西亚方正，有17家独资、合资企业，员工约5000人，总资产60亿元，并在美国、加拿大、香港等国家和地区设立了分支机构。方正主营业务是软件开发、系统集成、硬件开发和互联网四大块，主导产品仍然是王选教授主持研制的“北大方正电子出版系统”。
方正与惠普的成功，都是所谓“企业家创新”与“时运”结合的结果。我们很难去判断，如果没有迪斯尼的“及时雨”，如果没有第二次世界大战军方的需求，惠普能不能成功？或者还会以什么其它的方式成功？同样，如果90年代初计算机在中国不是以当时那种“半公半走私”的普及形式，如果没有王选的“排版系统”，方正会不会成功？如果我们再去看所谓高科技公司的创业史，国际著名的苹果公司、思科公司、微软公司，国内著名的联想公司、用友公司、四通公司，无不是这种模式的结果。
因此，从所谓的“高科技”角度看，方正与惠普之间只是50步与100步的区别，我们看不出有什么本质性的区别。也许我们可以说，方正的技术水平远比惠普差多了，但技术水平同样差的戴尔不是一样将惠普挤下个人计算机舞台？经营公司毕竟不完全是一个技术游戏。既然如此，接下来一个自然的问题就是，到底是什么决定了公司之间持续发展上的差别？为什么有些公司能够长盛不衰，而一些公司却昙花一现？
公司成功后的持续基因：惠普与方正的文化、管理与战略比较
· 惠普之道从三个方面完整地构成了惠普发展的动力系统：第一，“以员工为导向”的企业价值；第二，追求高品质的企业目标；第三，不断进取、精益求精的经营方式和管理方式。
· 北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很“富裕”，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。
国内高校校企管理往往不能尽如人意，北大方正“恰好”就是其中的一个典型。联想之所以比清华或北大的公司管理水平要高，我想很大程度上是联想很早就与科学院之间“谈”清了界限，这才有“柳传志没被告倒”的故事。
同样是知识分子成堆的地方，为什么惠普、思科等国外的公司却成功地过了管理关呢？我们先看思科模式。思科过管理关的模式是创始人退出，1984年斯坦福大学的一对科学家夫妇发明了路由器，在风险投资的帮助下，他们辞去大学教授的职位，成立了思科公司。1990年思科上市，无意于商场的科学家夫妇将手中所有的股票全部出手，离开了公司。而在这之前，曾经在Gridsystem、StrtusComputer、Honeywell工作过的莫格瑞德（JohnMorgride）已经成为公司CEO正是经验丰富的莫格瑞德帮助思科建立了一支职业和管理团队。1991年，他从王安实验室挖来钱伯斯（JohnChambers），1995年当他将CEO的位置让给钱伯斯时，他对思科的全体职工说：钱伯斯将会使思科无往不胜。
而惠普模式则是另一种“基业长青”的典型。1957年惠普公司上市，在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马旅馆，举行了为期两天的高峰会议。会议探讨了公司今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6个利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道（HPWay）”的经营管理模式。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。
到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，这一系统充分地体现在三个方面：
第一，企业价值。惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。
第二，企业目标。贴上惠普商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格、高品质的象征。
第三，经营方式和管理方式。惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、十步业务计划法、全面品质管理以及短期目标制定等等，惠普车库还成了美国加州政府列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取、精益求精的代名词。
反观北大方正，却一直在产品层面和如何变现“北大招牌”上徘徊。这方面的努力也许能够帮助方正获得暂时的利益，但却会积累优势背后“外在资源”与“内在能力（核心竞争力）”之间的矛盾：产品技术优势的背后是王选的个人权威与北大方正商业战略之间的矛盾（北大方正的董事长魏新多次表白，说方正进入“后王选”时代不确切，王选“目前作为方正灵魂人物的地位和作用没有太大的变化”），而“北大招牌”优势背后是学校董事会、公司管理层与市场趋势之间的矛盾。我们可以推算，这些矛盾基本上无解，因为如果没有明确的企业远景和核心价值观，没有基于市场和竞争态势的战略安排，没有基于公司组织能力去构筑的核心竞争力，那么，某个人的技术权威优势，产品技术上的优势与品牌上的优势，甚至政府支持上的优势，都一钱不值。这就像一只背着金子在飞的鸟，以为自己很“富裕”，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前的外在的财富很可能恰好就是你飞不过大海的原因。
更为基本的是，由于产权和人事制度上的模糊不清，北大方正无法获得变革的动力源和制度支持，从而使这家“产品或技术导向”的公司在新的竞争环境中，很难获得战略思想与组织变革方向的统一。而所有这一切的背后，是北大方正的董事会、公司管理层到今天也没有在最基本的商业逻辑（比如用什么来凝聚员工思想？用什么安排持续增长的业务线？用什么驱动组织竞争？什么才是公司持续增长的动力源？）上，获得最基本的“组织性”认同。
为什么我反复强调“基本”？因为我认为所有的商业活动必须遵循某种底线，否则就不是在做公司，而在底线之内是没有太多发明和创造的。相反，要使公司在新的竞争形势下获得新的竞争优势，要使公司获得持续不断的动力支持，你所要做的是改变自己，在基本的底线上重塑公司的制度、文化与战略，而在这一点方正可以向惠普学习的就更多了。
公司成长与变革的逻辑：没有永恒的成功，只有永恒的失败
· 一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新，惠普面对危机时真正起作用的就是它的制度与文化。
· 如果你想走出各种危机带来的死亡地带，你就必须创立新的生长逻辑，北大方正至今也没有真正定义清楚自己到底是一家什么样的公司，自己的战略和未来在哪里？
1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3％，而在两年前还达到30％，公司同时还宣布2400名中高级经理人暂时减薪5％，这是惠普历史上最伤心的一页。
为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与个人电脑产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么在同样的情况下，戴尔、IBM等公司却没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其它竞争者迟缓？
而业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“400亿美元撞墙危机”：据麦肯锡的统计调查，许多规模庞大的跨国企业，营收达到400亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许和产业或领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。当年的IBM在郭士纳（LouisV．GerstnerJr．）上任之前面临的也是这种“撞墙危机”。面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。
不管从哪一个角度分析，惠普的危机显然来自内部制度、组织文化与竞争环境的矛盾，而惠普管理层在成绩面前没有足够认识到这种危机的来临。比如，在惠普的成功中事业部起了很大作用，这种分权文化能够使各事业部门有自主的权力与资源，快速响应顾客和市场需求。但是事业部的过度扩张，就会演化为没有战略方向的“利润中心”，所以当产业环境发生变化、利润中心不再有利润时，问题就出现了。像作为主要业务部门的惠普仪器部门，在90年代末成长开始趋缓，1998年，仪器部门的营收只占惠普全年470亿美元中营收中的76亿，约为16％，接下来的问题就是，事业部如何自救？
答案是，基本不可能，因为在这种体制下惠普CEO无法真正成为一个战略家，而成了一个救火队员。惠普CEO普拉特感叹，他一星期要花很多时间在处理各个事业部的问题上，而无法真正去思考惠普的未来战略，以至于错过了网络大发展的最佳时机。当惠普应急式地提出“e－service”战略时，它的各个业务单位却不知道真正在那儿下手，它的客户就更不知道惠普的强项在哪里了。最后的结果是，在1997年以前，惠普是IBM在大、中型计算系统方面最主要的竞争对手，而现在，IBM的对手换成了Sun，而不再是惠普。
在研究公司持续增长战略时，我有一个结论，即一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。我们发现，当惠普面临着重大危机的时候，真正起作用的是它的文化（CEO普拉特宣布退休，以遵循惠普CEO不超过60岁的默契）与制度（HP宣布分拆及其与康柏的合并，制度化选择CEO）。
1999年，HP宣布分拆，一分为二：医疗、科学、工程等仪器和零组件的部门独立为安捷伦科技公司（AgilentTechnologies）；原有的惠普公司成为包括企业计算机服务、计算机产品、喷墨以及激光影像事业在内的四大事业集团，目的是保持惠普的专业和高品质形象。
CEO普拉特宣布将于一年内退休，尽管他要对惠普在互联网时代的落后负责但在危机关头他表现的优秀品质和能力受到了广泛的称赞美国《财富》杂志就指出，在全美500大企业中，就很难找得出像普拉特这样有魄力的领导人。
宣布惠普需要一个新CEO来带领惠普走向新时代为此惠普成立了CEO遴选委员会，并制定了挑选新CEO的条件：1 接任者必须能和惠普文化结合；2有能力形成惠普新愿景，并能够将愿景执行出来；3 具有把观念目标转成具体行动的能力；4 要在科技产业有成功的经验，有大公司的经历。正是在这种条件下1999年惠普宣布聘请朗讯公司全球电信供应事业部女总裁卡莉·菲奥莉纳（CarlyS． Fiorina）为公司CEO。
卡莉·菲奥莉纳上台之后，不负众望，从四个方面改组惠普：第一，强调公司品牌，将所有产品归于惠普品牌之下；第二，整合事业部；第三，调整企业评估指针，从内部导向（譬如成长率或获利率）转向外部导向（市场占有率）；第四，强调速度第一重要。而她最重要的举动，无疑是促成了惠普与康柏的合并，以及倡导快速行动的新惠普之道：“转变这些经营策略的关键在于，必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。”
现在我们来看北大方正。从财务数据看北大方正的衰落与惠普的危机几乎差不多。1998年香港上市公司方正控股的年报显示亏损为1．68亿港元，到1999年北大方正全线走下坡路，利税总额从1998年的3．3亿元人民币下降到2．4亿元。面对这种下滑，“北大上下为之震撼”。但被这种格局“震撼”的恐怕也就北大人，业内人士对方正这种结局并不吃惊，早在若干年前，就有人对方正下了判断：“产品技术优势掩盖了方正管理与制度的缺乏”。
实际上不需要业内人士，几乎谁都可以看到方正从成立开始管理层就处于频繁的变动之中基本是“每三年一大动”。1992年，总经理楼滨龙下台；1995年，创业者之一的晏懋洵出局，总工宋再生被撤；1997年张兆东替换贺文成为总裁，张玉峰出任董事长；1999年9月，张玉峰王选之争突现台面，2000年6月，张玉峰退出方正。
对于这种变动，媒介有评论：“股权风波、人事振荡这些都只是一种表象，方正的根本问题在于体制问题，产权没有清晰界定，现代公司的法人治理结构也没有建立起来”。不过，如果我们将北大方正所有的问题都归于体制问题，无疑夸大了“前提”的作用。事实上，对比惠普在危机前后的应对，我们不难看到北大方正的问题之中，还有着董事会和管理层在基本商业逻辑前的某种“迷糊”：
首先是公司定位问题。北大方正至今也没有真正定义清楚自己到底是一家什么样的公司。方正排版系统在市场的垄断地位使方正至少在1998年以前基本是一个没有战略的公司，当李汉生在方正提出“e－media”的时候，这一战略比惠普的“e－service”还要让下面的人摸不着边际。所以，当危机来临的时候，北大方正很难获得方向上的统一，没有战略的结果是资源的巨大浪费。为什么所有公司在应对危机时都是采取的“业务收缩和裁员”？根本的目的就在于要坚定不移地突出战略主线与核心业务，而不是为改革而改革。
第二是业务战略与相关的管理控制体系问题。方正曾经表示过不追联想，想做GE，要将高科技市场的高利润高风险，与传统行业的稳定结合起来，依靠传统行业来增加企业的抗风险能力。但问题是，GE的多元化是与其战略的超业务性（全球化、服务、六西格玛、电子商务），与其卓越的业务管理系统相联系的。北大方正到目前为止基本上是一个以产品技术导向为主的公司，这种公司在面对危机的时候去做多元化，前景让人担忧。
最后是企业文化问题。李汉生主导北大方正时曾提出了一个“三步计划”：第一步是建立卓越的运作和管理模式；第二步，建立公司的战略和利润模式；第三步，建立有东方文化特色的企业文化理念和价值观。在这三步中，李汉生称最核心的是企业文化。那么什么是企业文化呢？李汉生对此是深悟其道的，他提出企业文化是公司大部分管理层和员工探讨公司发展所认定的价值观。就此来看，方正这些年的管理层和员工对支撑发展的价值观有共同的认识么？如果没有，我们很难想象“表面和气、暗里争斗”的组织中能够产生对抗危机的凝聚力。
从百年乃至千年的更长周期来看，所有企业的成功都是暂时的，而所有企业的失败则是永恒的。为什么大多数的公司在变革中都失败了？为什么只有少数的公司在变革中获胜？根本的逻辑在于，企业是有生命周期的，比如小公司在营业额超1000万美元时就会出现管理困境，而大公司在达到400亿美元时就会出现“撞墙危机”。如果你想走出各种危机的死亡地带，你就必须创立新的增长逻辑，就像GE通过文化与制度创新超越了“多元化陷阱”的逻辑，惠普通过惠普之道的创新去超越“400亿撞墙危机”的逻辑，否则，就无法战胜危机的挑战。
当一年前卡莉·菲奥莉纳与李汉生各在执掌惠普和方正大权的时候，惠普的大部分员工一定看到，这位女强人为惠普创造出了新的增长逻辑，因此在惠普2001年股价大跌时并没有让她“下课”。同样，在与康柏合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉·菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。相比而言，从惠普来的李汉生却很难在方正移植惠普的逻辑，从而使方正获得超越现实逻辑的力量，结果就只有靠李汉生离开来回避逻辑的矛盾。
矛盾可以暂时回避，但却无法永远回避，对于方正的领导层来说，tobe or not to be is still aquestion如何让方正获得新的增长逻辑，仍然是一个问题，尽管我们所有的人都对它充满希望。
欠债2000多亿的方正集团终于卖了，它是如何一步步走到今天的？
方正集团
方正集团是北京大学于1986年投资创办的大型国有控股企业集团。
方正集团旗下拥有方正科技、方正控股、北大医药、北大资源、方正证券、中国高科等6家上市公司。
方正集团破产
2003年对于后来担任北大方正集团总裁李友来说十分关键，那年方正集团内部开始股权改制，而李友则是改制最重要的角色，这个时候李友夺去了北大方正集团的核心控制权。
2019年6月，北京大学直属的北大资产起诉李友，请求判令他们2004年以成都市华鼎文化发展有限公司等多家企业的名义签订的关于转让方正集团合同。
北大资产的理由为三点：其一，方正集团改制所依据的财务文件存在造假。2001年至2004年，时任方正集团董事长魏新、时任执行总裁李友、时任副总裁余丽，在方正集团的改制过程中，将方正集团2002年12月31日的净资产审计值由20.69亿元人民币，降至只有8029万元人民币。第二，在股权受让主体上，弄虚作假，欺上瞒下。其三，拿方正集团自己的钱，买方正集团。北大资产认为，魏新、李友、余丽，“利用职务之便，获取方正集团巨额资金，用于支付他们非法获取方正集团权益的转让款”。
是什么摧毁方正集团破产
贪婪的资本让方正忘记了起家实体产业，它的高层已对实体和科技产业索然无味，更无心开发产品，导致两个企业在虚拟的世界里狂奔在企业的运营过程中，我们要注意理性一点，不要冲动。中国企业必须更要秉持战略理性，专注主业与核心能力
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