策略资本运营方式（策略资本）

本篇文章给大家谈谈策略资本，以及策略资本运营方式对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

1、策略资本管理(深圳)有限公司怎么样？
2、资产配置策略分类
3、乐百氏的警示
4、外源资本策略运用时要考虑哪些方面?

策略资本管理(深圳)有限公司怎么样？

策略资本管理(深圳)有限公司是2015-10-21在广东省注册成立的有限责任公司，注册地址位于深圳市前海深港合作区前湾一路1号A栋201室(入驻深圳市前海商务秘书有限公司)。

策略资本管理(深圳)有限公司的统一社会信用代码/注册号是91440300359112682U，企业法人陈翔，目前企业处于开业状态。

策略资本管理(深圳)有限公司的经营范围是：受托资产管理、投资管理（不得从事信托、金融资产管理、证券资产管理及其他限制项目）；受托管理股权投资基金、开展股权投资和企业上市咨询业务（不得从事证券投资活动，不得以公开方式募集资金开展投资活动；不得从事公开募集基金管理业务）；股权投资；项目投资（具体项目另行申报）；投资咨询、企业上市咨询及培训、企业管理咨询、商务信息咨询、经济信息咨询、文化活动交流策划、财务咨询、法律咨询（以上均不含限制项目）；企业形象策划；公关策划；会议策划；展览展示策划；在网上从事商贸活动（不含限制项目）；国内贸易（不含专营、专控、专卖商品）；供应链管理及相关配套业务；投资兴办实业（具体项目另行申报）；经营进出口业务（法律、行政法规、国务院决定禁止的项目除外，限制的项目须取得许可后方可经营）。^。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。

策略资本管理(深圳)有限公司对外投资1家公司，具有0处分支机构。

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资产配置策略分类

分为买入并持有策略、恒定混合策略、投资组合保险策略和战术性资产配置策略。

1、买入并持有策略

是指在确定恰当的资产配置比例，构造了某个投资组合后，在诸如3-5年的适当持有期间内不改变资产配置状态，保持这种组合。买入并持有策略是消极型长期再平衡方式，适用于有长期计划水平并满足于战略性资产配置的投资者。买入并持有策略适用于资本市场环境和投资者的偏好变化不大，或者改变资产配置状态的成本大于收益时的状态。

2、恒定混合策略

是指保持投资组合中各类资产的固定比例。恒定混合策略是假定资产的收益情况和投资者偏好没有大的改变，因而最优投资组合的配置比例不变。恒定混合策略适用于风险承受能力较稳定的投资者。如果股票市场价格处于震荡、波动状态之中，恒定混合策略就可能优于买入并持有策略。

3、投资组合保险策略

是在将一部分资金投资于无风险资产从而保证资产组合的最低价值的前提下，将其余资金投资于风险资产并随着市场的变动调整风险资产和无风险资产的比例，同时不放弃资产升值潜力的一种动态调整策略。当投资组合价值因风险资产收益率的提高而上升时，风险资产的投资比例也随之提高;反之则下降。因此，当风险资产收益率上升时，风险资产的投资比例随之上升，如果风险资产收益继续上升，投资组合保险策略将取得优于买人并持有策略的结果;而如果收益转而下降，则投资组合保险策略的结果将因为风险资产比例的提高而受到更大的影响，从而劣于买入并持有策略的结果。

4、动态资产配置

是根据资本市场环境及经济条件对资产配置状态进行动态调整，从而增加投资组合价值的积极战略。大多数动态资产配置一般具有如下共同特征:

1)、一般建立在一些分析工具基础上的客观、量化过程。这些分析工具包括回归分析或优化决策等。

2)、资产配置主要受某种资产类别预期收益率的客观测度驱使，因此属于以价值为导向的过程。可能的驱动因素包括在现金收益、长期债券的到期收益率基础上计算股票的预期收益，或按照股票市场股息贴现模型评估股票实用收益变化等。

3)、资产配置规则能够客观地测度出哪一种资产类别已经失去市场的注意力，并引导投资者进入不受人关注的资产类别。

4)、资产配置一般遵循"回归均衡"的原则，这是动态资产配置中的主要利润机制。

乐百氏的警示

乐百氏再次成为万众瞩目的焦点。

这家曾经以营销、策划而闻名全国，在“水世界”叱咤风云的企业，淡出国人视野多年之后的此次亮相却颇显尴尬——在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时，乐百氏2006年亏损上亿元，原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。

2000年3月，乐百氏被法国达能收购，控股92%，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出局。很显然，乐百氏正在为其曾经的决策付出惨痛代价。那么，在资本全球化的背景下，在外资并购日益活跃的大势下，有梦想的中国民族品牌，应该从乐百氏身上汲取什么样的教训？

战略与文化的“双输”

乐百氏输了，输在文化，也输在战略。

回顾乐百氏的发展历程，我们甚至可以认为，何伯权们当年就根本没有基本的战略规划。何伯权控制下的乐百氏是一种典型的“山寨文化”，重市场开拓而轻规范管理，乐百氏的产品销售，更多是靠策划的力量，并未做到渠道和终端的深耕。当产品差异化日益减小的时候，广告的作用力就会趋弱，在这种情况下，对终端和渠道的控制就至关重要。在这一点上，乐百氏的弱势日益暴露。而创业者之间的矛盾冲突，也在日益制约企业的发展。这种创业型的文化，决定了乐百氏早晚要被更大牌的企业所招安。正因为此，接到法国达能伸过来的橄榄枝之后，乐百氏迅速地卖掉了92%的股份，卖得那么彻底，那么义无反顾，企业被跨国公司控股，创业者拿钱走路，从此，企业的生死与创业者再无大的干系。

与之相比，同为达能持股的娃哈哈则可被称之为“诸侯文化”。在娃哈哈掌门人宗庆后心目中，娃哈哈即使不能成为全球老大，也一定要称霸一方，至少到目前为止，这是一家非常有梦想的企业。因此，娃哈哈注重渠道的开拓和终端的管理，重视管理过程的控制。也正是在这种文化的影响下，宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，甚至用“不理睬”的方式自我发展，将企业的控制权牢牢地掌握在自己手中。

当然，卖掉企业变现，本身并没有什么错误，但是，如果想变现，又想控制企业的持续经营，企业家显然是打错了算盘。勿庸置疑，一旦资本占了上风，企业的运作必然要完全符合资本的意志，丧失了控股权的乐百氏，在实际的公司运作中已经处于下风，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普普通通的棋子儿。达能完全可以按照自己的全盘规划，在整个中国市场进行布局，既便是牺牲乐百氏，为其持股的其他强势企业消灭一个对手，也在情理之中。而与达能文化整合的失败，更使得乐百氏今天的结局势在必然。

卖掉企业，意欲何为？

在国际化的大潮冲击下，越来越多的民营企业开始考虑自己的未来出路。2006年下半年，法国SEB集团收购国内知名炊具品牌苏泊尔的消息就在业界引起强烈反响。SEB最终有可能占有苏泊尔总股本的61%，成为苏泊尔的绝对控股股东。虽然这起并购案由于重重阻力，尚未尘埃落定，但这也说明，国内各个行业较为知名的企业，都在成为跨国公司进入中国市场时“侵吞”的目标。

我想提醒那些想卖掉企业的企业家，在做这种战略决策之前问自己一句：卖掉企业，意欲何为？

分析企业家们的心理，想卖掉企业不外乎以下几个原因：第一，希望企业借助雄厚的跨国资本，在市场上占据更多的份额，更顺畅地走国际化道路。第二，害怕竞争。企业家没有充分的自信，不知道在竞争中企业会处于什么样的位置。第三，不知道企业的未来在哪里，整个企业没有系统的战略思想，正如当年的乐百氏。第四，企业没有完善的治理结构，老板太辛苦，在中小型民营企业中尤其如此。

而在为了国际化而进行的收购与被收购的游戏中，中国企业与跨国企业有一个明显的思维差异：中国企业卖掉自己或者引进国际资本，是想更好地走国际化道路，跨国巨擘收购中国企业，又是想更好地实现本土化，它的目标很明确，就是为进入中国市场而收购中国企业。它们要么是看中中国企业业已成熟的渠道，要么让被并购的企业成为其全球的加工制造中心。当企业被卖了之后，这两种目的就会发生碰撞。而这一点，常常被性急的中国企业家们忽略。

那么，假如企业被卖掉，企业的品牌将何去何从？这个问题必须引起有品牌梦想的企业家们重视。要搞清楚，外资并购的终极目的是什么？是为投资收益，还是为其全球化的战略布局？也就是说，你引进的到底是策略性资本，还是行业资本？引进行业资本，你就要做好管理权最终丢失的准备；引进策略资本，譬如投资基金，你必须想方设法保持企业的快速发展。要做到既引进资本，又引进管理，还能把企业带向未来，并不是一件轻松的事。

文化冲突须警惕

资本是可怕的！在这个问题上，中国的不少企业家显然还缺乏足够的心理准备。当年的迅速出局，也曾令乐百氏五元老唏嘘不已。但是，当你想依靠别人壮大自己的时候，你必然面临被踢出局的风险。

文化冲突给企业发展带来的见险也显而易见。在引进资本后，娃哈哈能够成功，是因为宗庆后掌握着企业的经营管理权，实际上就是回避了文化冲突。而乐百氏旧部被清洗，正是文化冲突的结果。法国达能这样的跨国巨头，它重管理、重程序，重视团队文化，这与乐百氏靠激情打造出来的“山寨文化”水火不容，也是乐百氏业绩迅速下滑的重要原因。实质上，在国际性的并购整合中，最难的就是文化整合问题。而实现成功整合最好也最简单的办法，就是把被整合企业的管理干部全部清洗。因此，从达能的角度来讲，对乐百氏旧部的清洗并没有什么可指责的地方——用乐百氏的旧部走达能的战略，本身就是一种错误的策略，失败在所难免。而这种文化的冲突，在由外资并购的企业中不胜枚举，对企业带来极大的伤害，甚至导致企业的最终失败。

有些企业家过分迷恋跨国企业的市场运作能力，他们盲目地认为，把企业的一部分股权卖给了外资企业，外方就会视企业为自己的生命，这实际上是一种简单的狭隘思维，也是中国民营企业家最大的误区。跨国公司更重视执行层面的文化，职业经理人们重管理、讲规则，与民营企业的创业文化格格不入。所以，认为“一卖解千愁”，用卖解决企业发展问题的想法是不科学，也是不现实的。

对企业家来说，卖掉企业，实质上是在选择一种新的人生。那么，在做这种决策之前，你一定要想清楚：你到底想要什么？是要钱，还是要企业的未来发展？要什么，决定了你的手段是什么。如果你要钱，你尽可以套现走人；如果你要的是品牌的长远发展，千万不能丧失了对企业的控制权。